State of Civil Society

2011 State of Civil Society Report

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CIVICUS lançou esta semana o seu relatório anual sobre o estado da Sociedade Civil a nível mundial, em 2011.

ACEP – Associação para a Cooperação Entre os Povos

A CIVICUS lançou esta semana o seu relatório anual sobre o estado da Sociedade Civil a nível mundial, em 2011.

Para ler no blogue Melhor Cooperação, Melhor Desenvolvimento

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Melhor Cooperação, Melhor Desenvolvimento | RELATÓRIO CIVICUS 2011: TEMPO PARA UM NOVO CONTRATO SOCI

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Devem as ONG adoptar uma abordagem mais empresarial?

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Devem as ONG adoptar uma abordagem mais empresarial?

2012.03.28

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As organizações sem fins lucrativos precisam de considerar a implementação de projectos geradores de receitas, vender serviços de qualidade, prestar contas aos seus stakeholders e tornarem-se sustentáveis.

Após análise de vários artigos lançados nas últimas semanas é evidente que a perspectiva de terem que gerar receitas próprias para financiar projetos que têm claros benefícios sociais para as comunidades, está a causar grande preocupação em muitas ONG. Da mesma forma, a noção de que as organizações sem fins lucrativos se devem reger segundo uma abordagem empresarial está a ser recebida com protestos e acusações de expectativas erradas relativamente ao trabalho deste tipo de organizações. No entanto, a realidade é que num mundo competitivo e em mudança, aqueles que se ajustarem às necessidades e expectativas do cliente (neste caso do financiador) são aqueles que vão sobreviver e prosperar. O primeiro desafio para este sector será por isso entender melhor estas mudanças, qual o seu impacto sobre cada ONG e, em segundo lugar, encontrar forma de se aproximarem desta nova realidade, mantendo a sua integridade organizacional. 
   
Esta transição para a “sustentabilidade” é vista pelas ONG principalmente como uma forma de geração de fundos autónomos que irão funcionar como complemento aos financiamentos conseguidos através de donativos ou em linhas de financiamento públicas ou privadas. Na verdade, com poucas excepções, a geração de receitas não é algo que as organizações sem fins lucrativos façam muito bem, o que é compreensível dadas as suas origens, não comerciais, de apoio social. É muito raro o sistema de trabalho das ONG prever aplicações com fins lucrativos e algumas luta mesmo com o conceito de tarifação de serviços que elas preferem oferecer gratuitamente. Por outro lado, quando se trata de conceber produtos, os resultados ficam muitas vezes aquém do que seria possível, principalmente porque o desempenho desses produtos é pensado para ter em conta um determinado nível de competências, ao invés de ser orientado na perspetiva das necessidades e desejos do mercado. Na maioria dos casos, os projectos de geração de receitas não são criados como uma forma de auto-sustentabilidade das ONG mas sim como uma forma de disponibilizar aos seus beneficiários (por exemplo, mães com VIH/SIDA ou agregados familiares em que o “chefe de família” é uma criança) meios próprios de criação de rendimento e sobrevivência. 
 
No entanto, a questão da sustentabilidade é mais profunda do que a simples geração de receitas e existem outros argumentos que sustentam a adopção de uma abordagem mais empresarial no sector não lucrativo. A verdade é que o espaço das ONG é muito competitivo, com um cada vez maior número de organizações que competem por uma fatia, cada vez mais pequena, dos financiamentos disponíveis. Cada vez mais doadores e financiadores escolhem apoiar projectos e organizações que podem oferecer um retorno sobre o investimento realizado, não necessariamente em termos financeiros, mas certamente em termos de impactos visíveis e mensuráveis, relações públicas positivas e oportunidades para o crescimento e sustentabilidade dos projectos. 
  
Quase sem exepção, quem gere fundos de desenvolvimento e investimento social lida com uma situação de excesso de trabalho e poucos recursos, analisando diariamente dezenas, ou mesmo centenas de candidaturas a financiamento que têm de ser encaixadas dentro de um orçamento finito. O desafio é decidir quem se deve apoiar de modo a obter os melhores resultados possíveis, tarefa tantas vezes ingrata e emocionalmente extenuante, uma vez que são forçados a recusar pedidos atrás de pedidos. Neste contexto, a maior responsabilidade de quem angaria fundos é fazer com que o seu projecto se destaque no meio desta multidão de candidaturas. 
 
A organização que apresentar uma proposta forte e concisa, referindo claramente o que se vai fazer, como vai ser feito e qual o benefício que o financiamento vai gerar, anexando informações financeiras detalhadas, mostrando uma identidade organizacional e profissional adequada e ferramentas de comunicação eficazes (website, e-mail, etc.), irá sem dúvida parecer mais atraente. Compare esta imagem com a de uma organização sem fins lucrativos claramente estabelecida mas desorganizada, que tem um site já com algumas décadas e uma fraca capacidade de comunicação, que apresente uma proposta de projecto muito extensa, pouco concreta e que à partida preveja pouco mais do que satisfazer as necessidades dos seus beneficiários ou comunidade. 
  
Tal como as empresas vendem produtos e serviços, neste mundo competitivo também as ONG devem estar preparadas para “vender” a potenciais doadores e stakeholders o que têm para oferecer. Ter uma causa digna e fazer um trabalho positivo e socialmente necessário e relevante já não é suficiente para garantir o apoio dos doadores. Uma ONG precisa de se promover como o melhor veículo para apresentar, a longo prazo, uma valorização do investimento feito por um financiador. 
 
No entanto, mesmo no contexto apresentado, uma maior auto-sustentabilidade e a adopção de uma abordagem empresarial não significa que uma organização sem fins lucrativos tenha de gerar fundos próprios, através da venda de produtos ou serviços, para poder continuar a desenvolver o seu bom trabalho. Trata-se principalmente de implementar uma filosofia mais profissional, mensurável e holística, que reconheça que o aumento do nível de competição pelos financiamentos requer que uma organização se destaque da multidão para conseguir florescer. Para muitos, estas mudanças envolverão alguma reflexão interna e possivelmente irão mesmo exigir o apoio de consultores especializados, que poderão ajudar neste processo de transição para uma estrutura mais profissional, com melhores ferramentas de avaliação e reporting e uma proposta global que se apresente mais atractiva perante potenciais financiadores. 
 
Existem alguns programas que apoiam as ONG neste processo de transição, como por exemplo os Old Mutual-funded, Legends Business Development Programme. Este programa financia ONG e outras organizações sem fins lucrativos que preencham um conjunto de critérios de selecção e em que haja um desejo de crescer, fortalecer e melhorar globalmente aquilo que têm para oferecer. As ONG mais bem sucedidas atraem apoios de doadores na ordem milhões de dólares ou euros e, sem excepção, estas organizações têm boas estruturas internas, uma excelente comunicação, uma marca que “alimentam” e promovem, uma visão e missão concisas, reconhecendo que as necessidades dos beneficiários-alvo das suas acções já não são suficientes para garantir que os financiadores estejam motivados e interessados no seu trabalho – têm também que olhar para as necessidades do financiador. 
 
O apelo para que as ONG façam uma transição para um modelo de empreendorismo social e auto-sustentabilidade é no fundo um apelo no sentido de uma maior responsabilidade partilhada – uma abordagem que coloca o controlo do poder do lado das ONG que perceberem que são as responsáveis pelo seu destino, ao invés de se considerarem vítimas das circunstâncias. Isto exige que os seus líderes vejam além da simples prestação de serviços aos beneficiários, percebendo e acolhendo igualmente as necessidades dos seus “clientes” e financiadores. Com uma pequena ajuda e focalização, todas as organizações podem desenvolver-se para além da “forma como as coisas são feitas por aqui”, para uma nova dimensão de possibilidades e um futuro sustentável. 
  
No que segue, exploramos alguns dos passos que podem ajudar na transição para uma abordagem com um cariz mais empresarial e olhamos mais de perto para a geração de rendimento e a sua viabilidade em contextos não lucrativos. 
  
Pensar como um negócio 
  
Comecemos por centrar a nossa atenção em quatro estratégias de ‘repensar’ que podem ajudar uma ONG a ter maior sucesso: 
 
1. O que é o comércio? Perceber o ‘valor de troca justo’ 
 
Um momento-chave na transformação de uma ONG é o reconhecimento do valor que podem oferecer aos seus financiadores. 
 
Num ambiente empresarial tradicional, o valor de uma troca é fácil de identificar visto que os bens e serviços são trocados por dinheiro. Para que esta relação seja bem sucedida é fundamental que se crie uma situação de vantagem mútua (win-win) para ambas as partes concretizada num valor justo ou equilibrado para a troca. No contexto não lucrativo pode ser mais difícil reconhecer o que é que está a ser trocado e quando é que essa troca tem um valor justo ou igual. 
 
O ponto de partida é, portanto, o reconhecimento do que é que está envolvido na troca. O que é que estamos a comercializar? 
 
De uma forma geral, as ONG prestam um serviço que contribuiu para o desenvolvimento e motivação de comunidades em zonas necessitadas. Os financiadores pretendem alcançar os mesmos resultados finais, mas não conseguem fazê-lo sem as ONG e acabam por lhes pagar para que produzam os resultados que desejam conseguir. As ONG tornam-se prestadoras de serviços que levam a mudanças sociais. 
 
Por exemplo, uma ONG que preste aconselhamento sobre VIH em regiões empobrecidas está a cumprir o seu mandato de contribuir para criar comunidades mais saudáveis. Para um gestor de investimento social corporativo (CSI – Coporate Social Investment), cujo mandato é atingir esse resultado, as ONG são uma bênção! São os agentes implementadores da sua visão e os serviços que alcançam os resultados que eles procuram. Neste caso, o valor justo de troca é o empoderamento da comunidade em troca de dinheiro (financiamento) – é preciso não esquecer que quanto mais visível, tangível e mensurável é este resultado, mais imediata poderá ser a sua quantificação por parte do financiador. 
 
2. Quem é o cliente? Utilizando uma perspetiva centrada no cliente 
  
As ONG, na sua maioria, encaram os seus beneficiários como sendo os seus clientes e centram a sua atenção no fornecimento de bens e serviços de valor acrescentado (por norma, gratuito) às pessoas, comunidades ou causas que servem. A abordagem empresarial vê as coisas de maneira diferente. 
  
Quando se fala em negócios, um cliente é alguém que paga pelos bens e serviços. Por mais radical que isto possa parecer a alguns, isto significa que o cliente das ONG é, na realidade, o financiador e não o beneficiário, sendo este cliente-pagador que permite que os serviços das ONG possam ser prestados. Claro que um compromisso sincero de prestação de serviços às comunidades beneficiárias é o âmago da reputação de qualquer ONG, pelo que não se está aqui a sugerir que este compromisso seja diluído, mas sim que se reconheça o papel que os financiadores desempenham, sem os quais as ONG simplesmente deixariam de existir. 
 
É importante reconhecer quem são os nossos verdadeiros clientes e cuidar deles como se fossem ouro. 
 
3. Definindo custos e preços – quem paga as despesas gerais da organização? 
 
Um desafio comum no sector não lucrativo prende-se com o facto de muitos financiadores evitarem cobrir os custos correntes ou “overheads” das organizações e de terem alguns pruridos em relação a cobrirem o pagamento de salários. Isto é compreensível do ponto de vista dos financiadores, dada a sua relutância em financiar directamente o funcionamento de organizações mal geridas, descuidadas ou pouco produtivas e porque é praticamente impossível quantificar em termos de impacto o apoio aos custos correntes e salariais de uma organização prestadora de serviços, que seja lucrativa ou não. 
 
Não estamos, de modo algum, a sugerir que todas as ONG são mal geridas, descuidadas ou pouco produtivas, mas é da responsabilidade da ONG provar efectivamente que não o são e tornar estes custos parte de uma unidade eficaz e produtiva. 
 
A realidade mostra que, para sobreviver, qualquer organização tem de cobrir as suas despesas correntes. Na terminologia dos custos isto é conhecido como “contribuição geral” ou “recuperação geral” e geralmente é acrescentado ao preço como uma percentagem dos custos directos (custos com matérias primas e trabalho directo). Os custos correntes e os “overheads” podem, geralmente, variar entre os 15 e os 40%, dependendo do tamanho da organização e da sua estrutura geral. Isto significa que, para ser sustentável, a organização deve ir integrando no seu orçamento uma contribuição para essas despesas gerais; pode ser na forma de remunerações aos gestores de projecto, custos administrativos, etc, todos perfeitamente legítimos e justificáveis, desde que estejam relacionados com um projecto específico e não inflacionados nem excessivos. 
 
É importante saber que estes “overheads” existem e que são uma parte legítima dos custos operacionais de todas as organizações, sendo por isso necessário encontrar maneiras de torná-los num custo atractivo para o cliente financiador. 
 
4. Retorno sobre o investimento – compreender a terminologia 
 
Na terminologia dos negócios, o Retorno sobre o Investimento significa simplesmente receber de volta alguma coisa em que se investiu, normalmente sob a forma de lucros ou outras vantagens estratégicas. No contexto do investimento social corporativo e do desenvolvimento, isto inclui os resultados positivos que advém do investimento num projecto, numa comunidade ou numa iniciativa social. Por vezes apelidado de ‘Retorno sobre Investimento Social’, mais do que ser contabilizado em termos monetários, este retorno pode é ser definido, na terminologia social, pelo número de populações apoiadas, a percentagem de redução de emissões de CO2 ou o número de crianças que tiveram acesso à educação, entre outros indicadores. 
 
Os retornos não directos (secundários) também podem ser muito importantes, e benefícios como a cobertura mediática positiva ou oportunidades em termos de relações públicas, a possibilidade de formalizar parcerias estratégicas com governos e outros stakeholders e a criação de um espírito de reconhecimento e lealdade relativamente a marcas podem ser retornos do investimento muito valiosos para os clientes financiadores. 
 
Se o sector não lucrativo perceber o conceito de retorno sobre o investimento e a sua importância, em particular para os clientes corporativos, terá uma maior possibilidade de desenvolver relações de longo prazo com os financiadores. 
 
A fazer, façam-no de forma apropriada. 
 
Apesar de muitas organizações não lucrativas levarem a cabo iniciativas geradoras de rendimentos, poucas são as histórias de sucesso e as que existem muitas vezes recorrem a peritos externos (comités consultivos, mentores, consultores, etc.) para guiar a estratégia de crescimento. As razões para que isto aconteça são variadas mas há um denominador comum: esse tipo de actividades não ser definido como um objectivo específico – muitas organizações não lucrativas iniciam programas de geração de rendimento como um acréscimo às suas actividades centrais (seja VIH, serviços sociais, advocacy, alimentação, …) e, por isso, é-lhes difícil canalizarem os recursos necessários para que a iniciativa seja auto-sustentável. Esta situação contrasta com o que acontece no mundo empresarial, onde é necessário uma clara focalização num determinado objectivo se queremos ser bem-sucedidos. 
   
Recentemente recebemos um e-mail de um colega de uma ONG a pedir ajuda com o desenvolvimento de produtos (malas de mão) feitos de papel de jornal reciclado. A intenção era capacitar um grupo de mulheres desempregadas no sentido de dotá-las de capacidades para fazerem essas malas de mão, gerando auto-redimento, com uma comissão para a ONG. Pretendia-se criar um stock desse produto e posteriormente procurar potenciais mercados. 
  
Este é, infelizmente, um cenário típico, por exemplo, nas ONG na África do Sul – os projectos são iniciados com excelentes intenções mas com pouca planificação. A nossa resposta seria a seguinte: 
  
1 – O ponto de partida para qualquer iniciativa de geração de receitas (como em qualquer negócio) é encontrar um mercado viável. Quem, onde, quando, como e a que preços, seriam perguntas típicas a definir à partida (a estratégia de mercado); 
  
2 – Uma vez definido o mercado alvo, o próximo passo é encontrar ou desenvolver um produto que vá ao encontro das necessidades desse mercado, tendo em conta a concorrência, as variações nas preferências, a qualidade, o design e as tendências do mercado (desenvolvimento de produto tendo em conta o mercado); 
 
3 – Esta etapa deve ser seguida do desenvolvimento de uma infra-estrutura comercial adequada, bem como dos sistemas e métodos básicos para implementar o negócio, incluindo recursos-humanos, vendas, marketing, administração, gestão financeira, etc. 
 
4 – Só depois destas etapas estarem concluídas é que devemos começar a pensar na produção, em “refinar” o produto de forma a garantir que ele é fabricado e distribuído com uma margem sustentável, produzindo algumas amostras e stock. 
 
90 % das organizações sem fins lucrativos erram ao começarem logo pelo ponto 4. 
  
Autora: Catherine Wijnber é directora na Fetola & Associates. 
 
Traduzido e adaptado para português por César Neto e Nélia Ribeiro. Artigos originais disponíveis em:http://www.ngopulse.org/article/should-ngos-embrace-more-business-approach ehttp://www.ngopulse.org/article/should-ngos-embrace-more-business-approach-0  

Encontro sobre a eficácia da Ajuda, dia 31 de Janeiro às 18:00 no ISCTE

Qual o futuro da cooperação para o desenvolvimento num cenário de transformação económica global? É esta questão que iremos debater no encontro “O Fórum de Busan sobre a Eficácia da Ajuda ao Desenvolvimento: Uma nova parceira global para o desenvolvimento?” que terá lugar dia 31 de janeiro pelas 18h no Auditório Silva Leal do ISCTE-IUL. O encontro conta com a presença de Manuela Ferreira (IPAD); Fátima Proença (ACEP); Luís Mah (CesA) e Raquel Freitas (CIES-IUL). Os Encontros sobre a Eficácia da Ajuda são organizados pela AvalPortugal e pelo CIES-IUL no âmbito de um ciclo sobre Avaliação de Políticas Públicas em Tempos de Crise.

Nota de enquadramento

A reforma da Ajuda Pública ao Desenvolvimento (APD) tem sido debatida em sucessivos fóruns de alto nível onde foram sendo definidos princípios e compromissos concretos para melhorar a ajuda. No final de 2011, organizou-se em Busan na Coreia do Sul, um desses Fóruns de Alto Nível sobre a Eficácia da Ajuda donde resultou a declaração sobre a Parceria Global para a Eficácia da Cooperação para o Desenvolvimento. Esta declaração marca um ponto de viragem na forma como se estrutura a APD. Em Portugal foram organizadas várias iniciativas preparatórias para debater as posições a seguir em Busan e o primeiro debate público aconteceu na Fundação Calouste Gulbenkian em Dezembro de 2011. Este é o primeiro encontro após Busan e é a oportunidade de debater, com participantes portugueses no Fórum e com representantes da Sociedade Civil, como decorreram as negociações, quais os resultados, quais os contornos desta nova parceria e suas implicações para o futuro da cooperação para o desenvolvimento.

O encontro contará com a presença dos seguintes oradores:

• Manuela Ferreira, Directora de Serviços de Assuntos Europeus e Multilaterais, IPAD - Instituto Português de Apoio ao Desenvolvimento
• Fátima Proença, Directora da ACEP – Associação para a Cooperação Entre os Povos
• Luís Mah, CesA, Investigador de Pós-Doutoramento no CEsA, ISEG – Instituto Superior de Economia e Gestão

Será moderado por Raquel Freitas, Investigadora de Pós-Doutoramento no CIES, ISCTE-IUL

Para mais informações:

Raquel Freitas, CIES-IUL: raquel.freitas@eui.eu

Ana Larcher, Vice Presidente da AvalPortugal, CEA-IUL: avalportugal@gmail.com

 Sobre a AvalPortugal:

A AvalPortugal (Associação Portuguesa de Avaliação) foi criada em 2009 com o objectivo de promover a cultura da avaliação no âmbito das políticas públicas, dos projectos e programas e das organizações.

A crescente importância da avaliação na sociedade portuguesa está ligada com a integração europeia e os resultantes fluxos de financiamento. Dada a relativa autonomia dos projectos e instituições, desenvolveram-se distintas culturas de avaliação com filosofias, abordagens e metodologias próprias que não confluíram para produzir uma cultura de avaliação comum e generalizada.

A AvalPortugal pretende criar uma rede, interactiva e flexível, de partilha de conhecimento, de debate, de aprendizagem, de produção de conhecimento que seja um fórum de cooperação e que permita construir pontes entre várias “ilhas de avaliação”. (veja mais em http://www.avalportugal.org/ e http://avalportugal.wordpress.com/)

4.º Fórum de Alto Nível sobre a Eficácia da Ajuda | Contributos para o Debate

4.º Fórum de Alto Nível sobre a Eficácia da Ajuda | Contributos para o Debate. via 4.º Fórum de Alto Nível sobre a Eficácia da Ajuda | Contributos para o Debate.

Have NGOs Become Irrelevant? |

By Elisa Peter

International NGOs are the verge of facing irrelevance, if not extinction. This is one of the main messages of CIVICUS’ latest report, which warns that many well-established non-governmental organizations (NGOs) have become disconnected from people’s aspirations and concerns.�

The report argues that citizens are increasingly coming together in new and informal forms of association to affect social change in their communities, often disregarding traditional NGOs. Ingrid Srinath, the Secretary General of CIVICUS, notes that “civil society organizations must embrace people’s movements to connect better with the public and renew themselves in order to survive”.

The genesis of the Arab Spring seems to provide a case in point: individuals using social media to connect with one another led to the fall of authoritarian regimes, while established organizations watched from the sidelines.

The report starts by reviewing the state of the world’s civil society, building on the work done by CIVICUS in the past four years to track the political, institutional, social and cultural constraints faced by civil society in various countries. The erosion of the political space for civil society is a reality in many parts of the world. Restrictive legal environments, intimidation, criminalization and other repressive measures are silencing NGOs.� To make matters worse, many NGOs are still recovering from the financial impact of the global economic crisis on their organizations. This affects the capacity of NGOs to outreach, mobilize, engage/disengage and advocate effectively.

The CIVICUS report brings up a number of important questions, which ought to be taken seriously not only by NGOs but by anyone trying to affect social change. In essence, it looks at the nature of civic activism and mobilization, and asks what types of social structures are most adequate to deliver the change that people aspire to today.

The following elements, which are missing from the report, also ought to be taken into consideration when discussing the dynamics of change and democratization:

The report is surprisingly silent about the gender dimension of social change.� The cover of the report shows a large group of visibly angry men in a mass demonstration (on the streets of Cairo?) and one wonders what kind of change will take place when half of the population is nowhere to be seen on the streets. The discussion over form (NGOs versus decentralized citizens movements) should not preclude a discussion over purpose. NGOs as well as grassroots movements have both historically failed to include women in their top decision-making processes worldwide (with a few exceptions). Women need to be included in any type of formal or informal activism if change is to lead to stable and representative societies based on the rule of law and the respect of women’s and men’s universal human rights.

The report argues that many NGOs are perceived as urban and elitist organizations, but is silent about the capture and instrumentalization of grassroots independent movements by vested interests. I would argue that decentralized movements are as, if not more, vulnerable to internal power struggles and external cooptation than established NGOs. Unfortunately, the indigenous peoples movement is a sad example of this worldwide.

The report focuses only on countries and movements in the global south. I would argue that many of the issues faced by southern NGOs and movements are also increasingly relevant to northern NGOs and movements. Lack of funding, the rise of conservative governments in Europe, the concerted battle on terrorism, high unemployment rates, etc. are all redefining the social contract between citizens, their elected representatives and the role of member-based organizations. The recent social uprisings in Greece and Spain were not led by traditional organizations (trade unions, NGOs) but by an active citizenry expressing its discontent with the lack of regard for their everyday concerns, rights and aspirations.

The report concludes by urging organized and less formal civil society to come together as each has distinctive and complementary capabilities as drivers of social change. Will CIVICUS’s next report provide actionable recommendations as to how to (re)build these connections in support of participatory and progressive change?

Elisa Peter is a Master of Public Administration candidate at the Harvard Kennedy School and a Mid-Career Fellow at the Hauser Center for Nonprofit Organizations.

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29º Curso de Formação geral para o Voluntariado

29º Curso de Formação geral para o Voluntariado.

International Development – Transparency on the Agenda as we Approach HLF4

International Development – Transparency on the Agenda as we Approach HLF4.

ACEP lança blogue dedicado à Cooperação e Desenvolvimento

A Associação para a Cooperação Entre os Povos criou o blogue Portugal e África: Melhor Cooperação, Melhor Desenvolvimento, tendo como meta estimular o debate e partilha entre os vários grupos-alvo das questões ligadas ao Desenvolvimento e Cooperação. Acompanhando as tendências da comunicação on-line, cada vez mais emergentes, a ACEP lança este novo projecto com o principal objectivo de favorecer condições de co-responsabilização de actores públicos e privados – jornalistas, parlamentares, decisores políticos, ONG – na qualidade da cooperação com África, mobilizando maior apoio para estes temas. Este é um projecto de âmbito nacional, em parceria com a Associação Objectivo 2015, financiado pelo Instituto Português de Apoio ao Desenvolvimento (IPAD), e terá duração de quinze meses. Ao longo do projecto, serão realizadas diversas actividades, de forma a aumentar o reconhecimento por parte dos grupos-alvo da importância da cooperação e do desenvolvimento e do conhecimento dos instrumentos para a sua promoção. Pretende-se ainda aumentar as oportunidades de debate e de reconhecimento mútuo, através de acções conjuntas entre os vários grupos-alvo. O formato blogue, enquanto plataforma de comunicação, oferece a possibilidade de trocar informação facilmente, adquirir experiências, reunir testemunhos e promover o debate livre e aberto a todos, permitindo a construção de conhecimento através da interacção dos utilizadores. Para isso, conta com algumas funcionalidades, como sendo a possibilidade dos leitores comentarem os artigos e a possibilidade de criarem fóruns de discussão. Os utilizadores poderão ainda subscrever a newsletter do blogue e receber na sua caixa de correio os artigos que vão sendo publicados. Parceria, participação, transparência, integridade e responsabilidade mútua são alguns dos valores impulsionadores desta iniciativa, de acordo com a ACEP. Até Agosto de 2011 tem a possibilidade de consultar as últimas notícias sobre Cooperação e Desenvolvimento e ainda obter as “moradas” das principais entidades referência nacionais e internacionais desta área.

Visite: http://cooperacao-desenvolvimento.blogspot.com

fonte: Buala.org



Addressing accountability in NGO advocacy: Practice, principles and prospects of self-regulation

M

Michael Hammer, Charlotte Rooney, and Shana Warren
ISSN 2043-7943 Briefing paper number 125, March 2010. One World Trust.

“Global and national non-governmental organisations (NGOs) are the most distinct organisational form of civil society, and as such have become increasingly involved and influential in forming public opinion and policy through targeted and professional campaigning and policy advocacy. Yet their growing power has also raised questions about the basis on which they engage in these activities, including their accountability and legitimacy in view of frequent explicit or implicit claims these organisations make to social representation, the quality of their research work, and the public benefit they provide.

Based on a world-wide survey of civil society self-regulatory initiatives undertaken by the One World Trust this paper examines how NGOs have begun to address the accountability challenges they face in particular when engaging in advocacy and explains some of the strengths and weaknesses of existing self-regulation for NGOs engaged in advocacy.

Research presented in the paper suggests that both normative and instrumental reasons account for the adoption of accountability principles by advocacy organisations through self-regulation, and that lessons learnt from the One World Trust’s parallel work on accountability principles for policy oriented research organisations can be usefully applied also to strengthen accountability of advocacy NGOs.

The briefing identifies for each major dimension of accountability a set of initial good practice principles for advocacy organisations, including on:
• transparency of the evidence basis used in advocacy, of funding and funders for specific campaigns and activities, and around forward looking information such as strategy, and the processes used to determine advocacy priorities;
• opportunities for participation of beneficiaries and other key stakeholders of the organisation in the development of advocacy objectives and their review; and
• the development of criteria for evaluating the impact of advocacy with beneficiaries and other stakeholders, and the establishment of feedback and complaints handling mechanisms to address individual experiences and problematic impacts.

The paper concludes with the identification of remaining challenges for research and self-regulation practice to strengthen accountability in advocacy by NGOs: how to deal with inherent tensions between objectivity and messaging in purpose driven advocacy; how to protect independence, freedoms and role of NGOs in the public policy process, and how to strengthen the connection between ethical practice in fundraising and selfregulation of policy advocacy work”

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